לדלג לתוכן

ריאיון מקדם

מתוך ויקיפדיה, האנציקלופדיה החופשית

ריאיון מקדם (באנגלית: Feedforward Interview)[1] הוא כלי לפיתוח אנשים וידע שנמצא בשימוש בתחומי התנהגות ארגונית חיובית, ניהול ההון האנושי, חינוך, אימון מנהלים, ומחקרי שוק. במסגרתו המראיין, שיכול להיות מנהל, מנהל משאבי אנוש, איש שיווק, מאמן, או כל אדם הרוצה לסייע בהקשבה לזולתו, מבקש מהמרואיין לספר סיפור על חוויה מיטבית. הוא נועד לעודד שיחזור תנאים שהובילו לרווחה אישית ולביצועי שיא). בריאיון, המרואיין מספר סיפור על שבו היה במיטבו, והתמלא באנרגיה מעצם הדבר שעשה, ואז חוקר באופן שיטתי את התנאים שאפשרו לסיפור המיטבי להתרחש. בסוף, המרואיין מאותגר לבחון את המידה בה התנאים הנחוצים לפריחתו קיימים בהווה ואת האפשרויות שלו לשחזר את התנאים המיטיבים ולהרחיב את נוכחותם.

רקע

[עריכת קוד מקור | עריכה]

הריאיון המקדם פותח על ידי פרופ' אברהם קלוגר וד"ר דינה ניר בבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטה העברית בירושלים כדי להציע חלופה למתן משוב (פידבק) ולהערכת עובדים. הצורך בחלופה למערכות משוב (ציונים, הערכות) עולה מממצאי ניתוח-על (מטא-אנליזה) שהראה כי ב-38% מ-607 ניסויים שנערכו במשך כ-90 שנה המשוב גרם לירידה בביצועים בהשוואה לקבוצות ביקורת[2] ובעקבות ביקורות רבות על הנזקים של מערכות להערכת עובדים[3][4], ביקורות שהולכות ומצטברות[5][6][7][8][9]. הריאיון המקדם מושתת על התיאוריה והכלים של חקר מוקיר. הוא הוצג לראשונה ביולי 2006 באתונה בכנס של ה-International Congresses of Applied Psychology. בתחילה הוא כונה קָדוֹם, אך בשל הקושי להבין את המשמעות בשמיעה ראשונה השם הוחלף. הריאיון המקדם נחקר לראשונה על ידי ד"ר אייל רכטר במסגרת עבודת הדוקטורט שלו שהוגשה ב-2010[10].

מטרות

[עריכת קוד מקור | עריכה]
  • זיהוי עוצמות של המרואיין.
  • הבנת התנאים המאפשרים הצלחה.
  • בניית ושיפור יחסי מראיין-מרואיין.
  • שיפור ביצועי עובדים[11].

שלבי ושאלות הריאיון המקדם

[עריכת קוד מקור | עריכה]
שלב שאלה דגשים למראיין
פתיחה אני משער.ת שבעבודתך יש גם חוויות שליליות וגם חיוביות. היום, אם אפשר, אני רוצה לשמוע על חוויה חיוביות? אפשר? אם המרואיין אינו פתוח להמשך קיום הראיון יש להניח שקיימת בעיה ולכן יש לעבור ל'ריאיון מקדם לבעיה'.
סיפור ספר.י לי בבקשה סיפור על מקרה בעבודה בו היית במיטבך, והתמלאת באנרגיה, שמחה והתלהבות מעצם הדבר שעשית עוד לפני שידעת את התוצאות. וודא.י שאת.ה שומע סיפור; האם היית שמח.ה לחוות סיפור כזה שנית?; אם לא, ספר.י סיפור חדש; אם כן, שקף.פי את הסיפור, ובדוק. בדקי אם פספסת משהו, תקן.ני (אם צריך)
שיא מה היה רגע השיא בסיפור? מה חשבת אז? כיצד הרגשת אז (כולל פיזית)? האם היית רוצה לחוות רגשות אלה שנית? אם לא, ספר.י סיפור חדש
תנאים מה היו התנאים בך, בזולתך, בארגון, במיקום, או בתזמון שאפשרו לסיפור להתרחש? שקף, ושאל "ומה עוד?" המטרה כאן היא להציף כמה שיותר תנאים.
שאלה מקדמת באיזו מידה ההתנהלות שלך היום מקרבת, או מרחיקה, אותך מהתנאים שאפשרו לך ליהנות מעצם העשייה? כיצד תוכל/י להרחיב את נוכחותם של התנאים הקיימים?

פירוט והסבר השלבים

[עריכת קוד מקור | עריכה]
  1. "פתיחה"—המראיין מברר אם אפשר לדבר על חוויות חיוביות (בעבודה). בירור זה משדר למרואיין שהמראיין מכיר בסבל, אך מבקש להתמקד בחיובי.
  2. "הסיפור"—המרואיין מתבקש לספר סיפור ספציפי על חוויה בעבודה בה הרגיש במיטבו, עוד טרם ידע את תוצאותיה. סיפור זה, נועד לחשוף סיפור שכדאי ללמוד ממנו ומעורר אצל המרואיין רגשות חיוביים. רגשות אלו, מהווים בסיס להמשך הלמידה של המרואיין על עצמו. למידתו, נובעת מהשיקוף העצמי החיובי שלו בסיפור[12].
  3. "רגע השיא"—המרואיין מתבקש לתאר את רגע השיא של החוויה ואת מחשבותיו ורגשותיו באותם רגעים, זאת בכדי לעורר זיכרון אפיזודי המעניק לעובד תחושה בה הצליח בעבר, מה שגורם לחוויה להרגיש אמיתית. תיאור הרגשות נועד לבדוק את איכות הסיפור כדי להבטיח שהסיפור הוא על אירוע עם תוצאה אינטגרטיבית ("עסקת מנצח-מנצח") למראיין, המרואיין והארגון. זאת כיוון שרגשות חיוביים כגון גאווה, שמחה, התרוממות רוח וחום, בניגוד לרגשות מעורבים[13], מעידים שהצרכים של רוב (או אפילו כל) המעורבים קיבלו מענה. בנוסף, שלב זה מגביר את הרגשות החיוביים של המרואיין מעל לרמה שחווה בשלב הקודם ומייצר הדבקה רגשית שבה גם הרגשות החיוביים של המראיין מתעצמים ובהתאמה גם הרגשות החיוביים של המרואיין ואלו מגבירים את הקשר שנוצר ביניהם.
  4. "התנאים המאפשרים"—המרואיין מתבקש לבחון את התנאים שאפשרו את ההצלחה בסיפורו. התנאים המאפשרים כוללים תנאים פנימיים וחיצוניים. תנאים פנימיים עשויים לכלול נאמנות המרואיין לערכיו, כישרונות ייחודיים, ומצב רוח הולם. תנאים חיצוניים עשויים לכלול תמיכה מהארגון, זמן הולם, וצוות מגובש. זיהוי התנאים המאפשרים מעלה מודעות של המרואיין לעוצמותיו, תחושת מסוגלות, מיקוד במטרות קידום, ויוצר הכרת תודה למראיין. בנוסף, זיהוי התנאים המאפשרים עשוי לעורר באופן ספונטני מודעות לפערים בין התנאים בסיפור והיעדרם בהווה, דבר שיכול לעודד פיתוח דרכים חדשות לפיתוח אישי ולביצועים טובים יותר.
  5. "השאלה המקדמת"—המראיין מאתגר את המרואיין ללמוד מהסיפור שלו איזה תנאים הוא יכול להרחיב או לייצר מחדש כדי ליצור עוד אירועים שבו הוא חווה רווחה אישית ומפגין ביצועי שיא.

שימושים

[עריכת קוד מקור | עריכה]

הריאיון המקדם הוא רב תכליתי ויכול לשמש ל:

  • פיתוח וטיפוח עובדים לפני תהליך הערכת עובדים או משוב (Feedforward before feedback)[14].
  • חלופה להערכת עובדים או משוב.
  • ריאיון קבלה/מיון לעבודה.
  • ריאיון השמה לתפקיד חדש.
  • אימון אישי.
  • פיתוח מנהלים.
  • סקר לקוחות.

תיאוריה

[עריכת קוד מקור | עריכה]

לפי התיאוריות העומדות בבסיס הריאיון המקדם[15][16][17][18][19], המנגנונים התיאורטים המופעלים על ידו כוללים:

  • עירור זיכרון אירועי על ידי הזמנת סיפור חיובי המבוסס על עוצמות וחוזקות.
  • גישת עסקת מנצח-מנצח בה הסיפור האידיאלי היטיב הן עם המרואיין והן עם סביבתו.
  • הקשבה פעילה[20]).
  • הפעלה של פער בין רצוי למצוי כאשר מקור המידע הוא המרואיין. המרואיין מספר על הרצוי ומזהה בעצמו את המצב המצוי.
  • רפלקציה עצמית.
  • התמקדות בעתיד.

מנגנונים תאורטיים אלה משפיעים באופן ישיר ומיידי על:

  • רגשות חיוביים
  • ביטחון פסיכולוגי.
  • יצירה או שיפור ביחסי מראיין-מרואיין.
  • סיפוק צרכים אינטרינזיים (שייכות, מסוגלות ואוטונומיה).

ואלו מצידם משפרים:

השוואה תאורטית בין המשוב לריאיון המקדם

[עריכת קוד מקור | עריכה]
המצב הרצוי מוגדר על ידי[1] המצב המצוי מוגדר על ידי[1] המצב הרצוי[1] מיקוד הזמן[19][11] מודל השיחה[11]
משוב נותן המשוב (הממונה, המורה). למשל, ציון 100. נותן המשוב (הממונה, המורה). למשל, ציון 70. ביצועים עבר חוסרים ("מה לא בסדר וכיצד לתקן?")
ריאיון מקדם המרואיין (העובד, התלמיד). למשל, הריאיון חושף שיתוף פעולה. המרואיין (העובד, התלמיד). למשל, המרואיין נוכח לדעת שאינו משתף פעולה. תנאים המאפשרים ביצועים עתיד עוצמות ("מה עובד מצוין וכיצד להרחיב?")

עדויות מחקריות

[עריכת קוד מקור | עריכה]

בניסוי שדה עם הקצאה אקראית בחברה קנדית, נמצא כי עובדים שרואיינו על ידי המנהל שלהם בריאיון המקדם הציגו מדדי ביצוע גבוהים יותר מעובדים שהוערכו בהערכת ביצועים מסורתית[11]. מחקר איכותני בקרב עובדים בחברה רב-לאומית בישראל הראה כי מחצית מהעובדים ציינו שהריאיון המקדם העצים אותם, העלה את המוטיבציה שלהם ושיפר את ביצועיהם. בנוסף, עלה כי בין התגובות הבולטות שלהם לריאיון היו הזדמנות לזמן איכות עם המנהל, מיקוד בעוצמות, ולמידה מניסיון העבר[21]. במחקר בקרב מורים עלה כי הריאיון המקדם העלה מודעות כיצד ליצור הוראה מהנה והמאמנים דיווחו על עליה בלקיחת אחריות של המורים[22]. בניסוי שדה ללא הקצאה אקראית בקרב עובדים בבריטניה נמצא שבעוד הריאיון המקדם העלה חוללות עצמית, ביטחון ביכולת והשגת מטרות, משוב הוריד אותם[23].

מגבלות וביקורת

[עריכת קוד מקור | עריכה]

היעילות של הריאיון המקדם מוגבלת על ידי גורמים מצביים, אישיותיים וארגוניים. במצבים בהם יש הרבה רגשות שליליים (בארגון בזמן משבר), אנשים לא יכולים ולא רוצים להיזכר בחוויות חיוביות. במצבים כאלה ניתן לשקול ריאיון מקדם לבעיה[1] בו המרואיין נשאל מה הדבר שהכי מטריד אותו, מה הוא שורש הדבר המטריד, ומה הוא ההפך האידיאלי של שורש הדבר המטריד. לאחר מכן, המראיין מבקש לשמוע סיפור באמצעות ריאיון מקדם שמותאם לבקש סיפור שבו ההפך האידיאלי התקיים.

יש מספר תכונות אישיות שיכולות להקטין או לבטל את התועלות של הריאיון המקדם. אנשים בדיכאון מתקשים להעלות זכרונות אפיזודיים ולכן יעילות הריאיון תרד עבורם[1]. הריאיון המקדם אינו משפר את ההרגשה של אנשים המתאפיינים בסגנון היקשרות נמנע[10][1] ובאופן כללי הקשבה לאנשים המתאפיינים בסגנון היקשרות נמנע אינה משפרת להם את הביטחון הפסיכולוגי[24]. לבסוף, ממחקרי הקשבה אפשר לשער כי מראיינים עם נטיות נרקיסיסטיות יתקשו לבצע את הריאיון[25].

בארגונים בהם אין לתהליך תמיכה מחבר הנהלה בכיר המחויב לשימוש בריאיון המקדם לרווחת העובדים התועלת של הריאיון תהיה מוגבלת והשימוש בו בארגון לא יתרחב ואף לא יישמר.[21]

קישורים חיצוניים

[עריכת קוד מקור | עריכה]
  • Bintliff, Esther (2022-07-21). "Positive feedback: the science of criticism that actually works". Financial Times. נבדק ב-2024-03-26. (באנגלית)
  • Rex W. Huppke, A review of employee reviews: Listen more, feedback less, Chicago Tribune, ‏2015-08-02 (באנגלית)

הערות שוליים

[עריכת קוד מקור | עריכה]
  1. ^ 1 2 3 4 5 6 7 Avraham N. Kluger, Dina Nir, The feedforward interview, Human Resource Management Review, Human Resource Management in Israel 20, 2010-09-01, עמ' 235–246 doi: 10.1016/j.hrmr.2009.08.002
  2. ^ Avraham N. Kluger, Angelo DeNisi, The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory., Psychological Bulletin 119, 1996-03, עמ' 254–284 doi: 10.1037/0033-2909.119.2.254
  3. ^ Tom Coens, Mary Jenkins, Abolishing performance appraisals: why they backfire and what to do instead, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2000, ISBN 978-1-57675-076-6
  4. ^ McGregor, D., An uneasy look at performance appraisal, Harvard Business Review 35(3), 1957, עמ' 133-138
  5. ^ Itzchakov, Guy; Kluger, Avraham N. (Avi) (2018-05-17). "The Power of Listening in Helping People Change". Harvard Business Review. ISSN 0017-8012. נבדק ב-2024-03-27.
  6. ^ Deidra J. Schleicher, Heidi M. Baumann, David W. Sullivan, Paul E. Levy, Darel C. Hargrove, Brenda A. Barros-Rivera, Putting the System Into Performance Management Systems: A Review and Agenda for Performance Management Research, Journal of Management 44, 2018-07, עמ' 2209–2245 doi: 10.1177/0149206318755303
  7. ^ Steven T. Tseng, Paul E. Levy, A multilevel leadership process framework of performance management, Human Resource Management Review 29, 2019-12, עמ' 100668 doi: 10.1016/j.hrmr.2018.10.001
  8. ^ Kevin R. Murphy, Performance evaluation will not die, but it should, Human Resource Management Journal 30, 2020-01, עמ' 13–31 doi: 10.1111/1748-8583.12259
  9. ^ Elaine D. Pulakos, Rose Mueller-Hanson, Sharon Arad, The Evolution of Performance Management: Searching for Value, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 6, 2019-01-21, עמ' 249–271 doi: 10.1146/annurev-orgpsych-012218-015009
  10. ^ 1 2 Eyal Rechter, The Best in You: Enhancing Performance through Feedforward Intervention, Doctoral Dissertation, 2010-01-01
  11. ^ 1 2 3 4 Marie-Hélène Budworth, Gary P. Latham, Laxmikant Manroop, Looking Forward to Performance Improvement: A Field Test of the Feedforward Interview for Performance Management, Human Resource Management 54, 2015-01, עמ' 45–54 doi: 10.1002/hrm.21618
  12. ^ Laura Morgan Roberts, Jane E. Dutton, Gretchen M. Spreitzer, Emily D. Heaphy, Robert E. Quinn, Composing The Reflected Best-Self Portrait: Building Pathways For Becoming Extraordinary In Work Organizations, Academy of Management Review 30, 2005-10, עמ' 712–736 doi: 10.5465/amr.2005.18378874
  13. ^ Melody M. Moore, Elizabeth A. Martin, Taking Stock and Moving Forward: A Personalized Perspective on Mixed Emotions, Perspectives on Psychological Science 17, 2022-09, עמ' 1258–1275 doi: 10.1177/17456916211054785
  14. ^ Avraham N. Kluger, Michal Lehmann, Listening first, feedback later, Management Research: Journal of the Iberoamerican Academy of Management 16, 2018-10-08, עמ' 343–352 doi: 10.1108/MRJIAM-12-2017-0797
  15. ^ Makoto Matsuo, Reflection on success in promoting authenticity and proactive behavior: A two-wave study, Current Psychology 41, 2022-12-01, עמ' 8793–8801 doi: 10.1007/s12144-021-01352-z
  16. ^ Eva Kubiak, Increasing perceived work meaningfulness by implementing psychological need-satisfying performance management practices, Human Resource Management Review 32, 2022-09, עמ' 100792 doi: 10.1016/j.hrmr.2020.100792
  17. ^ Marie-Hélène Budworth, Jennifer A. Harrison, Sheryl Chummar, Beyond feedback: understanding how feedforward can support employee development, Journal of Management Development 38, 2019-01-01, עמ' 46–57 doi: 10.1108/JMD-12-2017-0402
  18. ^ Guy Itzchakov, Dotan R. Castro, Avraham N. Kluger, If You Want People to Listen to You, Tell a Story, International Journal of Listening 30, 2016-09-01, עמ' 120–133 doi: 10.1080/10904018.2015.1037445
  19. ^ 1 2 Frederik Anseel, Karoline Strauss, Filip Lievens, How Future Work Selves Guide Feedback Seeking and Feedback Responding at Work, Routledge, 2017, ISBN 978-1-315-62654-3
  20. ^ Avraham N. Kluger, Moran Mizrahi, Defining listening: Can we get rid of the adjectives?, Current Opinion in Psychology 52, 2023-08, עמ' 101639 doi: 10.1016/j.copsyc.2023.101639
  21. ^ 1 2 Osnat Bouskila-Yam, Avraham N. Kluger, Strength-based performance appraisal and goal setting, Human Resource Management Review 21, 2011-06, עמ' 137–147 doi: 10.1016/j.hrmr.2010.09.001
  22. ^ Anja Görlitz, Ralf Schmidmaier, Claudia Kiessling, Feedforward interview: enhancing reflection for successful teachers, Medical Education 49, 2015-05, עמ' 535–536 doi: 10.1111/medu.12713
  23. ^ A. McDowall, K. Freemann, K. Marshall, Is FeedForward the way forward? A comparison of the effects of FeedForward coaching and Feedback., International Coaching Psychology Review 9, 2014, עמ' 135–146
  24. ^ Dotan R. Castro, Avraham N. Kluger, Guy Itzchakov, Does avoidance‐attachment style attenuate the benefits of being listened to?, European Journal of Social Psychology 46, 2016-10, עמ' 762–775 doi: 10.1002/ejsp.2185
  25. ^ Hadar Weis-Rappaport, Avraham N. Kluger, The effects of listening with “time-sharing” on psychological safety and social anxiety: the moderating role of narcissism and depression, The Journal of Social Psychology 164, 2024-03-03, עמ' 218–229 doi: 10.1080/00224545.2022.2161337
אוחזר מתוך "https://he.wikipedia.org/w/index.php?title=ריאיון_מקדם&oldid=39096258"